Welche Erfahrungen im und mit Energiemanagement haben SIE bisher gemacht? Waren Ihre gut, waren sie schlecht, waren sie schnell, waren sie langsam, machten sie Spaß, hatten sie hohe Aufmerksamkeit? Als Energiemanager haben Sie diese Erfahrungen in das Energieprogramm des Unternehmens aufgenommen, als Energieteammitglied haben Sie sie vorbereitet, als Mitarbeiter haben Sie sie erlebt, als Projektleiter haben Sie sie geführt, als Auftraggeber haben Sie sie bezahlt. Wir sind doch also wirklich geübt darin, Energieeffizienz zu organisieren, umzusetzen und zu überwachen!
Trotzdem sind Sie unzufrieden, verärgert, entrüstet und kollern, weil Sie sich mit dem Thema Energie allein gelassen fühlen, weil Sie von Ihren Auftraggebern – den Führungsarbeitern – nicht die Unterstützung bekommen, die Sie brauchen, weil das Energieteam Tagesgeschäft vor Energiemanagement priorisiert, weil Ihre E-Mails entweder gar nicht oder qualitativ unzureichend beantwortet werden, weil der Rest der Belegschaft an dem Thema Energie nicht interessiert zu sein scheint, weil es überall an Know-how fehlt – und das, obwohl die Leitlinien des Unternehmens von Ressourcenschonung und einem WIR sprechen.
Dafür gibt es unterschiedliche Ursachen. Hier sollen einmal jene hervorhoben werden, die aus unserer Perspektive und unserer Erfahrung als Energieeffizienz-Coaches zum Misserfolg von Energiemanagement beitragen:
- Immer wieder auf der Hitliste ist der Irrglaube, dass das Energiemanagementsystem den Gesetzgeber und stellvertretend den Auditor „beglücken“ soll. Wer diesem Glauben verfällt, hat nicht den Ansatz einer Chance, sein Energieeffizienzpotenzial zu erkennen, geschweige denn zu heben.
- Energiemanagement als Veränderungsprojekt verändert immer Verhaltensweisen, Prozesse oder Macht- und Statusbeziehungen im Unternehmen, weshalb es immer Widerstand gibt. Fehlender systematischer und zielgerichteter Umgang mit dem Widerstand (oft aus Zeit- und Ressourcengründen) führen manchmal sogar zum Scheitern des Energiemanagementsystems.
- Schlechte (unachtsame) Kommunikation und fehlende Transparenz sowie das Denken und Handeln in Schubladen erschweren das Miteinander. Es existiert häufig keine Klarheit über den Stellenwert des Energiemanagements und die Formen und Regeln der Zusammenarbeit. Es fehlt eine Team-Kultur. Welchen Normen sollen die Menschen folgen, wenn keine spürbar und lebbar sind?
- Wir kennen kaum ein Energiemanagementsystem, in dem Ressourcen in Form von Menschen, Know-how, Zeit und Budget ausreichend zur Verfügung stehen. Ressourcenmangel ist auch deshalb ein entscheidender Misserfolgsfaktor, weil es keine Alternativstrategien zu geben scheint.
- Die Rolle des Energiemanagers ist bei dieser Aufzählung natürlich nicht zu vergessen. Viele von ihnen arbeiten am Rande ihrer Leistungsfähigkeit und reiben sich auf zwischen den Anspruchsgruppen im Unternehmen, den Fachseiten, Energieberichten, Budgetkürzungen und Linienorganisation. Oft fehlen dem Energiemanager Erfahrungen im Umgang mit Führungsarbeit. Der Energiemanager ist und bleibt die zentrale Rolle für das Energiemanagement.
- Unternehmer betrachten (berechtigterweise) Energieverbräuche im Zusammenhang mit den Gesamtkosten des Unternehmens, wobei hier oft ein Anteil von nicht einmal 4 % besteht. Das führt dazu, dass das Energiemanagement weder als strategische Herausforderung für das Unternehmen verstanden noch der pure Gewinn aus Energieeffizienz bar auf der Hand gesehen wird.
Die allererste Herausforderung liegt somit, und das ist nicht neu, in der Startphase des Energie-managementsystems. Erfolgreiches Energiemanagement beginnt weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde. Statt im Büro ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Energiemanager hinaus in die Organisation und sichern ihr Projekt direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Geschichte des Energiemanagements. Ihre Pflicht ist es dabei, ihr Verhalten auf das Thema „Führung“ statt auf „Mitarbeit“ zu lenken.
Zum Kick-off muss ein stabiles System, nämlich meist die Linienorganisation, gestört werden, um das Energieteam zu etablieren. Hier wirken Menschen verschiedenster Unternehmensbereiche. Sie sind eingebettet in größere Programme, stehen parallel zur Linienorganisation und unterliegen der jeweiligen Unternehmenskultur und den entsprechenden Machtansprüchen. Das gilt insofern umso mehr, weil das Energiemanagement Veränderungen in der Organisation selbst umsetzt bzw. mit sich bringt. Dies bedeutet, Menschen in eine Veränderung zu führen, weil sie ihre Regeltätigkeit aufgeben oder einschränken müssen. Das wird nicht selten mit den verschiedensten Widerständen beantwortet.
Es gibt mehrere Quellen für Widerstand, die beim Individuum oder bei der Organisation liegen können. Auf die organisationalen Quellen von Widerstand beschränkt, können diese sein:
- zu begrenzter Fokus bei der Einführung des Energiemanagementsystems, d. h. die Interessen zu vieler Betroffener werden einschränkt
- prinzipieller Mangel an Koordination und Kooperation zwischen den Abteilungen und Bereichen
- Mangel an Informationen bzw. unkonkrete Informationen oder Analysen
- Abschottung und Konkurrenz zwischen Abteilungen und Bereichen
- unterschiedliche Ziele und sehr unterschiedliche Bewertungen der Ausgangssituation
- Macht- und Vertrauensverhältnis von Initiatoren des Energiemanagements gegenüber Widerständlern, das fördernd oder blockierend wirkt
Die Kunst liegt also darin, dem Boykottieren des Energiemanagements von Anbeginn (ohne hier bewusstes Handeln der Mitarbeiter zu unterstellen) entgegen zu wirken und an dieser Stelle ein System „Energiemanagement“ wirklich zu initiieren und die Mitarbeiter zu involvieren. Denn ein erfolgreiches Energiemanagement braucht eine Mannschaft, ein Team, welches untereinander vernetzt ist und in Interaktion miteinander arbeitet. Es braucht ein vernetztes, dynamisches System und einen gemeinsamen Start aller Beteiligten.
Uns gefällt in diesem Zusammenhang, was unser vor kurzem verstorbener Außenminister a. D., Hans-Dietrich Genscher, gesagt hat: „Es geht darum, sich in die Schuhe des anderen zu stellen, ihn zu gewinnen, aber nicht zu besiegen.“
Wir kommen nicht umhin, uns mit Vernetzung, Chaos, Musterwechsel und Bewertung zu beschäftigen, um ein Energiemanagement-Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter sich begeistern und kreativ an der Zielerreichung mitwirken.
Vor allem muss das Thema Kommunikation erweitert verstanden werden. Wirksame Kommunikation im Rahmen von Energiemanagement ist weit weg von der reinen Informationsabgabe über Projektfortschritt entlang definierter Meilensteine und ähnliches. Wir brauchen kommunikative Möglichkeiten um Bedürfnisse und Anforderungen aller relevanten Energiemanagement-Beteiligten zu eruieren, das Commitment aller Beteiligten wirklich einzuholen, Energieteammitglieder emotional an das Energiemanagement zu binden, Konflikten vorzubeugen.
Zudem sind Kommunikation und Transparenz zwingend gemeinschaftlich zu betrachten. Denn es geht mehr als um die Zu- und Verteilung von Informationen. Transparenz meint die Offenlegung aller Informationen, Vorgänge, Diskussionen, Problemfelder, Lösungsalternativen. Kurz: Nur wenn alle Beteiligten Zugang zu allen Informationen haben, kann Klarheit herrschen. Nur dann kann das Energieteam und jeder Einzelne in Richtung Ziel arbeiten und weiß jeder zu jeder Zeit, was zu berücksichtigen und zu erledigen ist.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie die Performance Ihres Energiemanagementsystems steigern wollen. Wir geben Ihnen Möglichkeiten an die Hand, mit denen Sie Ihre eigene Kommunikation verbessern können, Ihre Wahrnehmung schärfen, Teams auf neue Anforderungen ausrichten können, Ihre Unternehmenskultur verstehen, schaffen und gestalten können und nicht zuletzt Kompetenzmodelle für Führungsarbeiter kennenlernen. Energie geht uns alle an!
